Visie & Doel 1Leren en ontwikkelen in een organisatie begint bij een visie. Dat lijkt een open deur, toch hebben lang niet alle organisaties een heldere visie op het ontwikkelen van hun “human capital”. Met als resultaat de klacht dat er te weinig of geen zicht is op het rendement van de bestedingen aan opleidingen en trainingen. Toch is het formuleren van een visie niet veel meer dan het beantwoorden van twee fundamentele vragen. De antwoorden hebben een grote impact op het ontwikkelen, managen en uitvoeren van leertrajecten. Dat wel.

Het rendement van leren en ontwikkelen is slechts voor een deel toe te schrijven aan een doordacht ontwerp. Het ontwerpen, organiseren en uitvoeren van leertrajecten werpt alleen vruchten af, als vanuit de top van de organisatie een heldere visie is ontwikkeld. Een visie die wordt gedragen door alle belanghebbenden  en goed wordt gecommuniceerd binnen de organisatie.

Voor het formuleren van een visie op leren en ontwikkelen hoeven maar twee vragen beantwoord te worden. De visie geeft een helder antwoord op de vragen:“wat moet er in deze organisatie geleerd worden?” en “hoe willen we in deze  organisatie leren?”

Wat moet er geleerd worden?

Het beantwoorden van deze vraag is de meest essentiële. Eén van de valkuilen is dat niet elk probleem persé leidt tot een leervraag. En daarom ook niet met een leerinterventie opgelost kan worden. Het leren moet duurzaam bijdragen aan de strategische doelstellingen van de organisatie. De vraag wat er geleerd moet worden, kan dan ook alleen maar beantwoord worden vanuit deze doelstellingen. Door te analyseren welke verbeteringen in de werkprocessen nodig zijn om de strategische doelen te halen. Doelen als: het voorblijven van de concurrentie, het terugdringen van het ziekteverzuim, de productietijden verkorten, uitval van materiaal verminderen, duurzamer produceren, de tevredenheid van de medewerkers verhogen etc.

Zo staan niet functie- of taakbeschrijvingen centraal in het formuleren van leerdoelen, maar de verbeteringen die gerealiseerd moeten worden. Verbeteringen die direct en meetbaar zijn afgeleid van de strategische doelen. Zo kan ook achteraf het rendement van leren en ontwikkelen in de organisatie beter worden vastgesteld. Met deze meetbare verbeteringen als basis kan de ontwerper aan de slag, samen met de mensen die de verbeteringen moeten realiseren. Verbeteringen worden geformuleerd in leerdoelen. Die geven antwoord op de vraag: “Wat moeten wij nog leren om de verbeteringen tot stand te brengen?” Zo creëer je draagvlak waardoor de motivatie om deel te nemen aan het leertraject natuurlijk vooraf al bewerkstelligd wordt.

Hoe willen we in deze organisatie leren?

Het antwoord op deze vraag is allesbepalend voor het ontwerp en vooral voor het ontwikkelen van de leerinterventies. Steeds meer bedrijven zijn overtuigd van de gedachte achter het 70:20:10 framework van Charles Jennings. Dat gaat uit van de stelling dat het merendeel van het leren gebeurt tijdens het werk en via informele netwerken. Slechts een klein, maar daarom niet onbelangrijk deel van het leren, gebeurt in formele opleidingen en trainingen.

Als we uitgaan van verbeteringen die gerealiseerd moeten worden om strategische doelen te halen, volstaan alléén formele trainingen en cursussen ook niet meer. Dan staat het werken centraal. Steeds meer organisaties zien in dat veel vaardigheden kunnen worden getraind tijdens het werk. Ook de kennis die daarvoor nodig is, is vaak op de werkplek voor handen. Door de huidige technologie kunnen werkprocessen en leerprocessen ook gemakkelijk aan elkaar worden gekoppeld. Bijvoorbeeld door Performance Support Systems, Job Aids. Door ruimte en tijd vrij te maken voor intervisie en coaching door teamleiders kan specifieke kennis worden uitgewisseld. Vaak wordt in organisaties al impliciet en informeel geleerd. Mensen vragen aan een collega om een bepaalde handeling nog eens voor te doen of zoeken naar informatie op het inter- of intranet. Sommige leermomenten zijn zelfs in de werkprocessen “ingebakken”. Lijnmanagers en medewerkers komen vaak tot verrassende leerinterventies die tijdens het werk ingepast kunnen worden. Het is immers hún werk!

Als voor het “hoe willen we leren” wordt gekozen  meer leerinterventies tijdens het werk te faciliteren, kunnen investeringen in formele trainingen worden gereduceerd. Dat mag niet het uitgangspunt zijn. De focus moet liggen op het leren en ontwikkelen van medewerkers om verbeteringen te bewerkstelligen en daardoor strategische doelen te halen. En als dat effectief en efficiënt kan tijdens het werken, is dat een strategische keuze. Vanuit opleidingskundig oogpunt is het in ieder geval zo dat leren tijdens het werk  de motivatie van de lerende en het leerrendement verhoogt én de transfer naar de praktijk verbetert. Daarnaast zullen formele trainingen deel uit blijven maken van een blended leertraject. Als ondersteuning van het leren tijdens het werken.

Het begint dus bij een heldere visie, waarbij rekening wordt gehouden met alle belanghebbenden. En de leiding van de organisatie er bovendien voor zorgt dat de visie goed gecommuniceerd wordt en de nodige middelen, tijd en ruimte worden vrijgemaakt om op die manier te kunnen leren in de organisatie.