Leren en ontwikkelen in bedrijven en organisaties hebben als doel medewerkers te laten excelleren. Dat kun je volgens mij het beste organiseren en faciliteren in werksituaties en binnen het eigen team en netwerk. In de werksituatie omdat daar snel de relevantie en het rendement van leren en ontwikkelen zichtbaar is. Binnen het eigen team en netwerk omdat het de meest voor de hand liggende plek is om kennis te delen en te genereren.

Basisopleidingen, on-boardingprogramma’s en trainingen zijn nodig om medewerkers de beginselen van hun vak of functie te leren. Deze formele leerinterventies vormen de basis voor leer- en ontwikkelprocessen binnen bedrijven en organisaties. In dit blog zie ik dat als een gegeven en richt me verder op het ondersteunen van medewerkers op hun weg naar excellentie.

emblem-excellence-seal

Op weg naar excellentie

Een excellerende medewerker heeft het vermogen om in steeds wisselende en nieuwe situaties optimaal te blijven presteren. En dàt is de medewerker waar bedrijven en organisaties naar op zoek zijn. Dat heeft enerzijds met talent te maken maar vooral ook met de manier waarop dat talent de mogelijkheden krijgt zich verder te ontwikkelen. En dat is iets wat de organisaties voor een deel zelf in de hand hebben. Onder andere door hun leer-en ontwikkel strategieën en programma’s opnieuw te ontwerpen. Zie ook  Josh Bersin (Deloitte): Predictions for 2015, Redesigning the organization for a rapidly changing world.

Leren en ontwikkelen staat direct in verbinding met het werk

De strategische doelstelling die aan leer- en ontwikkelprogramma’s ten grondslag ligt is het verbeteren van de performance van de organisatie. De ontwikkeling van de kennis, vaardigheden en attitudes van medewerkers zijn daarvan afgeleid. Alleen al daardoor staat leren en ontwikkelen in bedrijven en organisaties altijd in verbinding met het werk. Dat geldt ook voor traditionele opleidings- en trainingsprogramma’s. Maar die zijn vaak ontworpen op basis van functies en loopbanen. Ze  staan daardoor wat verder af van de performance die van individuen en teams op de werkvloer, in hun dagelijkse bezigheden,  gevraagd wordt. Door het leren te integreren met het dagelijks werk wordt ook de relevantie van het geleerde sneller duidelijk. Bedrijven en organisaties moeten zorgen dat het leren en ontwikkelen ín het werk past. Zodat werk- en leerprocessen onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn, het één kan niet zonder het ander.

Leren en ontwikkelen wordt georganiseerd binnen het eigen team en netwerk.

De integratie van werk- en leerprocessen begint bij het organiseren van leren en ontwikkelen binnen het eigen team en het netwerk van individuen. Dat is de beste plek om kennis te delen en te genereren. Het ligt voor de hand, vragen of problemen die je tijdens je werk tegenkomt eerst met je teamleden te bespreken. Door de collegiale relatie is de kans groot dat anderen kennis met je willen delen en andersom.

Hoe organiseer je dat?        

In zijn recente blogs over een werk- en leer Ecosysteem legt Kas Burger uit hoe je een en ander kunt organiseren en faciliteren.

Allereerst is het aan de teamleider en de teamleden om gezamenlijk een cultuur op te bouwen waarin mensen elkaar vragen durven te stellen en waarin teamleden bereid zijn elkaar te helpen met vragen en problemen. In dat klimaat zijn verder nog de volgende zaken belangrijk:

Kennis delen en kennis genereren

Als een medewerker met een vraag, bewust of onbewust informatie van een ander krijgt is er sprake van kennis delen. Als de bewuste medewerker iets met die informatie doet, genereert hij kennis en is de kans groot dat hij iets leert. Al is dat geen garantie, kennis genereren is een persoonlijk proces en gegenereerde kennis is daarmee van persoon tot persoon verschillend.  Toch beseffen veel bedrijven en organisaties dat deze manier van leren belangrijk is. Daarom investeren ze ook in kennisbanken, formele mentorprogramma’s en kennismanagement systemen. En toch, blijkt uit onderzoek van Christopher Myers, verliezen bedrijven in de Fortune 500 nog steeds gezamenlijk meer dan 30 miljard dollar per jaar, gewoon omdat ze er niet in slagen medewerkers effectief kennis te laten delen. Door steeds opnieuw het wiel uit te vinden, elkaars fouten te kopiëren of tijd te verspillen, op zoek naar de juiste informatie of expertise zorgen medewerkers voor hoge productiekosten en laten kansen voor de organisatie liggen. Er is dus op het gebied van kennis delen en kennis genereren nog genoeg winst te behalen.

Vraag en antwoord snel bij elkaar brengen

Organisaties die effectief willen investeren in kennis delen en genereren zetten in op systemen die in staat zijn medewerkers snel met elkaar te verbinden en leren hen om slimme vragen te stellen aan relevante kennisdragers.

Vaak wordt er van uit gegaan dat medewerkers bewust vragen hebben en die ook expliciet kunnen maken. Dat blijkt in de praktijk niet altijd het geval te zijn. Medewerkers moet de kunst van het vragen stellen worden aangeleerd. Ze moeten daarin worden ondersteund en begeleid en door hun team en teamleider worden uitgenodigd om die vragen te stellen. Teamleiders hebben daarin een belangrijke rol. Door bijvoorbeeld wekelijks teamleden in de gelegenheid te stellen elkaar te bevragen over het werk. Op den duur zal dat ook buiten deze sessies gebeuren.

Vragen worden gesteld aan bronnen waarvan verondersteld mag worden dat zij kennisdragers zijn. Het zijn vaak mensen in de organisatie die expert zijn op een deel van de werkprocessen in de organisatie. Dat kunnen de andere teamleden zijn, collega’s van een andere afdeling of anderen in- of extern de organisatie van wie bekend is dat zij op een bepaald gebied meer dan gemiddelde kennis bezitten. De vragen worden vaak ad-hoc gesteld en het beantwoorden ervan moet er even tussendoor. Het is aan de organisatie om ervoor te zorgen dat deze kennisdragers hun kennis op een efficënte manier kunnen en willen delen. Zonder dat ze veel tijd kwijt zijn aan het didactisch juist overdragen van die kennis of aan het zorgvuldig formuleren van het antwoord.

Zorg dat voor iedereen snel duidelijk is wie kennisdrager zijn en op welk gebied. Met de huidige IT is dat goed te ondersteunen door de profielen van medewerkers te vullen met informatie over hun expertise op een bepaald gebied. Een dergelijk systeem waarin alle profielen gemakkelijk voor iedereen vindbaar en toegankelijk zijn, is vrij eenvoudig te vullen. Vraag er gewoon naar bij medewerkers. Stel hen de vraag wie ze zouden benaderen met een bepaalde vraag op een bepaald gebied. En stel diezelfde vraag aan de medewerkers die genoemd worden. Al zeer snel ontstaat een netwerk van kennisdragers en heeft de organisatie de meest relevante kennisdragers in beeld.

Conclusie

Werken en leren moeten veel meer met elkaar in verbinding gebracht worden. Organisaties moeten zorgen dat het leren in het werk past. Leren kan het beste in de werksituatie en binnen je eigen team en netwerk. Omdat daar de relevantie van het geleerde veel meer zichtbaar is en je nu eenmaal binnen je vertrouwde team gemakkelijker kennis deelt en ervaringen uitwisselt. Daarvoor moeten teamleiders zorgen dat er een cultuur binnen de teams ontstaat waarin kennis als vanzelfsprekend gedeeld wordt. Medewerkers moeten worden begeleid en gecoached in het stellen van slimme vragen aan de juiste kennisdragers en ondersteund worden door systemen die vraag en antwoord supersnel bij elkaar brengen.